Автосервис-1
Дефицит как двигатель прогресса
Сегодня много говорят и пишут о том, что сервисная отрасль не поспевает за темпами продаж автомобилей. Прежде всего, это касается недостатка сервисных мощностей. Решить проблему можно за счет новых предприятий. Но строительство, как известно, – удовольствие не из дешевых и занимает много времени. Есть другой путь.
Для российского автолюбителя главное – это уверенность в том, что, покупая новую иномарку, он делает выбор в пользу высокого качества. При этом вопросы ее обслуживания остаются за скобками – уж по части иномарок-то у нас все в полном порядке. Простояв три месяца в очереди на первое ТО, он приходит к неутешительному выводу: количество владельцев таких же автомобилей уже давно превысило возможности сервиса. Разочарованию нет конца.
В статье Елизаветы Бадаловой «Очереди на сервисное обслуживание растянулись на полгода», опубликованной на сайте «РосБизнесКонсалтинг», заместитель директора известной московской компании говорит о том, что сервис, оборудованный 20 ремонтными постами, в состоянии за день обслужить около 50 автомобилей.
На самом деле при должной организации работы, даже с учетом среднегодового значения загруженности, такой сервис за день (смену) может обслужить 75 посетителей и их автомобилей, что в 1,5 раза больше. Речь, конечно же, идет о слесарном ремонте и ТО. Безусловно, в этом примере есть условности, но реальная картина такова: сегодня используется не более 70-75% сервисных ресурсов. И это в мегаполисах – в средних и небольших городах процент еще ниже.
Где собака зарыта
Обычная рыночная ситуация подразумевает инициативу со стороны автовладельца, который сам определяет неисправность и ее причину (сюда можно отнести и ТО) и сам же заказывает ее устранение сервису, на что последний с удовольствием и соглашается. Ведь клиент всегда прав, не так ли?
Положение дел не вызывает подозрений, за исключением постановки диагноза автовладельцем. Как правило, эта инициатива со стороны клиента вызвана недоверием, причины которого, в свою очередь, кроются в сервисе, а не в завышенных, как иногда говорят сервисмены, требованиях автовладельцев.
Первая из них состоит в том, что сервис по-прежнему считает главной задачей – обслужить только автомобиль (заметьте, в приведенном отрывке из статьи о людях тоже речи не идет). Именно отсюда невнимательность персонала к нуждам автовладельца, который на самом деле и оценивает результаты работы. Вторая причина – в отсутствии понятной автовладельцу договоренности с сервисом. В результате чего сотрудники считают, что могут изменять условия этой договоренности в процессе ремонта в свою пользу. И, наконец, третья причина – недостаточная квалификация персонала сервиса, из-за которой появляется несоответствие рекламных деклараций предприятия результатам работ и откровенный брак.
Давайте попробуем взглянуть на перечисленные причины как на ограничения, которые, как это ни странно, могут помочь в решении задачи использования оставшихся 30% мощности сервиса и начать восстанавливать или лучше сказать завоевывать доверие автовладельцев.
С небес на землю
Очевидно, что организация работы сервисного предприятия строится на двух противоборствующих «китах»: эффективности и качестве. Эффективность – это функция времени, говоря совсем просто – общая скорость работы сервиса. С качеством уже сложнее, но абсолютно ясно одно – чем выше скорость работы, тем хуже ее качество.
С другой стороны, конкурентоспособность есть не что иное, как отношение качества предлагаемых товаров или услуг к их цене. И действительно, с понижением цен уровень конкурентоспособности предприятия растет. То же самое происходит при повышении качества товаров или услуг.
Что мы наблюдаем в автосервисной отрасли сегодня? Конкуренция фактически отсутствует, растет дефицит сервисных услуг в мегаполисах. В этой ситуации экономика требует повышения цен. Но для сохранения уровня конкурентоспособности вместе с ростом цен предприятию необходимо пропорционально повышать и качество услуг, а это по означенным выше причинам невозможно.
У современного автосервиса хватает проблем. Здесь и кадровый «голод», и низкий уровень подготовки персонала, часто перебои с запасными частями, но главная проблема – это организация работы, скованная пониманием, оставшимся в наследство от советского прошлого. Рост эффективности скован «советской» традицией, доказательством которой служат до боли знакомые очереди.
Вывод в этой ситуации прост и очевиден – нужно менять понимание и формировать новые организационные традиции. Он обусловлен еще и тем, что к появлению конкуренции (а когда-нибудь она обязательно даст о себе знать), предприятию нужно быть готовым. Не получится «бежать» впереди конкурента, не готовясь к этому забегу уже сегодня. К тому же «меняться» лучше и дешевле сейчас в спокойной обстановке роста рынка. Когда он начнет стабилизироваться или, не дай бог, падать, за голову хвататься будет поздно.
Итак, как недостатки можно превратить в достоинства?
Очевидно, что проблемы прячутся в отношении конкретных специалистов сервиса к своей работе. Их необходимо учить: а) обслуживать сначала требования автовладельца и лишь затем автомобиль б) грамотно описывать в договоре всю полноту «бедствия» и в) ремонтировать автомобиль качественно, учитывая требования безопасности и достигнутые с автовладельцем договоренности. Эти базовые принципы на первый взгляд довольно просты, но мало кто им следует. А ведь следование им и может дать недостающие 25-30%, которые способны улучшить ситуацию для автовладельцев, снять напряжение и дать отрасли возможность развиваться по следующему пути – открывая новые предприятия.
Несколько секретов
В подобных статьях не принято раскрывать секреты, но наш опыт показал, что между словами (рекомендациями), даже оплаченными, и реальным воплощением лежит пропасть. Плохие традиции нужно менять.
Итак, процесс технического обслуживания состоит из трех последовательных (прошу заметить, именно последовательных) этапов: подписания договора между автовладельцем и сервисом (его чаще называют приемкой автомобиля, про автовладельца практически забывают), собственно технического обслуживания или ремонта и наконец передачи автомобиля хозяину.
Ключевым с точки зрения эффективности работы здесь является положение дел, при котором одни и те же специалисты предприятия реализуют перечисленные процессы последовательно один за другим, в жестких временных рамках рабочей смены и нормативов. На самом деле эффективность работы увеличится вдвое, если подготовительный и заключительный этапы будут проходить в одно время с ремонтом автомобилей. Другими словами, необходимо чтобы одни люди обслуживали запросы автовладельца и заключали/завершали договор с ним, а другие обслуживали или ремонтировали автомобиль.
Вряд ли нам удалось сказать что-то совсем новое: на многих предприятиях действующая организационная структура подразумевает такое деление. Весь секрет ─ в деталях, в частности в содержании договора на обслуживание.
Договорились
Любой, кто пользуется услугами автосервиса, не важно дилерского или независимого, хочет перед обслуживанием своего автомобиля получить ответ всего на два вопроса: сколько оно будет стоить и когда можно будет забрать автомобиль? Вполне резонно, каждый планирует свои дела, время и финансы.
Для того чтобы снять возможные недоразумения, и существует понятно составленный договор. В нем должна быть информация о стоимости работ и необходимых запасных частей, а также о согласованном времени завершения ремонтных работ и выдачи автомобиля. Под словосочетанием «понятный договор» мы подразумеваем такой документ, список перечисленных работ и запасных частей в котором разъяснен автовладельцу. Такой грамотный договор и клиенту поможет ориентироваться в своих делах, и сервису во время ремонта автомобиля.
Для того чтобы его составить необходимо, во-первых, внимательно выслушать самого автовладельца, во-вторых, провести диагностику автомобиля и, в–третьих, согласовать с автовладельцем все условия. Понятно, что на все это требует немало времени. Давайте здесь сделаем паузу и вспомним определение слова «качество».
Согласно ISO 9000 и российским ГОСТам качество определяется как соответствие заявленных характеристик (в нашем случае услуг) требованиям автовладельца. Составление договора – период, во время которого сервисмены могут и должны сделать так, чтобы уровень качества обслуживания соответствовал пожеланиям клиента. Очевидно, что автовладелец в этот период формирует свое представление о качестве обслуживания на предприятии.
Если указанные выше этапы обслуживания последовательны, то на составления понятного договора и заботе о качестве никакого времени не хватит. А вот если их сделать параллельными, клиенту удастся уделить необходимое количество времени и внимания.
Все по плану
Подготовительно–заключительный и этап обслуживания (ремонта) автомобиля должны быть связаны и проходить в рамках плана работы предприятия, составленного на определенный промежуток времени. Причем план этот должен находиться не в голове специалиста, а быть реальным написанным на бумаге. Для слесарного ремонта и ТО – это день (смена) работы, для кузовного ремонта ─ не меньше недели. Такой план состоит из перечня договоров на обслуживание, заключенных между предприятием и автовладельцами.
Разумеется, ежедневный план сам по себе повлиять на эффективность не может. Он лишь дает общую картину работы производственного участка, а возможность распределения или перераспределения работ позволяет управлять эффективностью и максимально продуктивно использовать отведенное для работы время. При этом снижаются требования к начальному опыту сотрудников.
К сожалению, такой план работ на подавляющем большинстве сервисных предприятий сегодня не применяется. Наш же опыт показывает, что имея ежедневный план работы, анализируя его и управляя таким образом производственной мощностью, эффективность работы повышается более чем на необходимые 30%.
В заключение
Для поддержания функционирования новой схемы работы нужны стандарты, которыми ежедневно будут руководствоваться сотрудники предприятия. Дилерские стандарты, или стандарты производителя, – четкие рекомендации по организации обслуживания клиентов. Зачастую же четкая рекомендация, интерпретированная сотрудником, превращается чуть ли не в ее противоположность. Для того чтобы этого избежать, стандарт должен содержать минимальный набор действий, которые полностью (это необходимо подчеркнуть), от начала до конца, выполняются на определенном этапе работы предприятия.
Конечно, изменение организационных принципов нельзя рассматривать в отрыве от персональных целей сотрудников и целей всего предприятия, системы мотивации и оперативных параметров работы. Все вместе они представляют собой бизнес-формат, но это, видимо, тема будущей статьи.
Очевидно одно ─ сегодня есть способ работать эффективнее. Способ, позволяющий автосервисам оперативно предоставлять своим клиентам сервисные услуги. Справедливо может возникнуть вопрос о том, что с ростом эффективности – общей скорости работы предприятия ─ будет снижаться качество результатов этой работы. Опыт показывает, что «распараллеливание» процессов обслуживания предполагает четкое разграничение ответственности персонала, ее рост и, как следствие, повышение качества работы.
Мензоров Валерий Федорович,
директор консалтинговой компании «КонсАвто», специализирующейся на разработке современных технологий
организации автомобильных предприятий, а также их управлении